ROLES DE EQUIPO 

Uno de los grandes problemas de un equipo es llegar a identificarse con los demás compañeros del grupo los roles Belbin ayudan a eso y mucho mas, si a ti se te dificulta mucho realizar trabajos en equipo o llegar a un estándar de comodidad al trabajar no dudes en utilizarlos ya que te serán de mucha ayuda a ti y a todo tu equipo.

el Dr. Meredith Belbin decía que los roles de Equipo Belbin miden el comportamiento, y no la personalidad, y se pueden definir como:

Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos social-mente.

Los Roles de Equipo Belbin se utilizan para identificar las fortalezas y debilidades del comportamiento de las personas en el entorno laboral. 

Esta información se puede utilizar para:

• Construir relaciones laborales productivas
• Seleccionar y desarrollar equipos de alto rendimiento
• Incrementar el autoconocimiento y la eficacia personal
• Generar confianza y comprensión mutua
• Ayudar en los procesos de reclutamiento

en el equipo se puede identificar los tipos de rol que cada persona utiliza para trabajar en equipo pero no todas siempre son buenas, existen 9 tipos de roles segun Belbin y se pueden clasificar como:

1.CEREBRO (CE)

El primer Rol de Equipo identificado fue el Cerebro (Plant en inglés). Este rol se denominó de esta manera en inglés porque los individuos de estas características eran “plantados” en cada equipo. Estas personas tendían a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.

2. MONITOR  EVALUADOR (ME)

El resto de Roles de Equipo comenzaron a surgir uno a uno. El Monitor Evaluador se necesitaba para proporcionar una visión lógica, realizar juicios imparciales cuando fueran necesarios y sopesar las distintas opciones del equipo de una manera desapasionada.

3. COORDINADOR (CO)

Los Coordinadores se necesitaban para centrar al equipo en los objetivos, hacer participar a sus miembros y delegar el trabajo de manera apropiada.

4. INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)

Cuando el equipo corría el riesgo de aislarse y centrarse demasiado en si mismo, el Investigador de Recursos proporcionaba conocimiento sobre aspectos externos al equipo y se aseguraba de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.

5. IMPLEMENTADOR (ID)

Los Implementadores eran necesarios para planificar estrategias prácticas y factibles y llevarlas a cabo tan eficientemente como fuera posible.

6. FINALIZADOR (FI)

Los Finalizadores fueron utilizados más eficazmente al final de cualquier tarea para “pulir” y escudriñar el trabajo en busca de errores, y sometiéndolo a los más altos estándares de control de calidad.

7. COHECIONADOR (CH)

Los Cohesinadores ayudaron al equipo a sentirse más unido, utilizando su versatilidad para identificar el trabajo requerido y realizarlo en nombre del equipo.

8. IMPULSOR (IS)

Las personas retadoras, conocidas como Impulsores, proporcionaban la energía necesaria para asegurar que el equipo se mantenía en movimiento y no perdía el foco o el impulso.

9. ESPECIALISTA (ES)

Una vez concluida la investigación inicial surgió el noveno rol, el Especialista. En el mundo real el valor del conocimiento profundo en áreas clave se reconoció como otra contribución esencial al equipo.

Un equipo contie muchos conocimientos por parte de los miembros del equipo y el Dr. Belbin aclara que las fortalezas y debilidades son aportadas por ellos mismos y como consecuencia de las debilidades el equipo no tiene exito.... 

otros de los puntos que ve el Dr Belbin entonces son las 

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL ROL DEL EQUIPO:

Todo Rol de Equipo además de aportar una fortaleza o contribución, lleva asociada una debilidad permitida: la otra cara de las características de comportamiento, que es permitida en el equipo en la medida que lleve asociada una fortaleza.

Por ejemplo:

• Los Cerebros pueden ser poco ortodoxos u olvidadizos
• Los Investigadores de Recursos pueden olvidarse de dar seguimiento a las iniciativas
• Los Monitores Evaluadores pueden ser demasiado críticos y pausados
• Los Coordinadores pueden delegar en exceso dejando para sí mismos poco trabajo que hacer
• A los Implementadores puede costarles renunciar a sus planes a favor de cambios positivos
• Los Finalizadores pueden ser acusados de llevar su perfeccionismo al extremo
• Los Cohesionadores pueden ser indecisos cuando sea necesario tomar decisiones poco populares
• Los Impulsores corren el riesgo de llegar a ser agresivos y mal humorados en su afán de que las cosas se hagan
• Los Especialista pueden tender a centrarse casi exclusivamente en su área elegida de trabajo

puedes encontrar mas informacion sobre los roles Belbin para un equipo con exito en:

http://www.belbin.com/rte.asp?id=462

HISTORIA DE LOS ROLES BELBIN

¿Por qué algunos equipos directivos tienen éxito y otros fracasan?
Dr. Meredith Belbin

Este estudio exclusivo sobre el funcionamiento de los equipos se desarrolló en la Administrative Staff College de Henley, Oxon, (ahora conocida como Henley Business School) en el marco de su internacionalmente conocido curso de 10 semanas para gerentes de éxito con potencial directivo.

Parte de este curso consistía en una simulación de negocio en la que los gerentes competían en equipos de trabajo. Esta simulación contenía todas las variables principales que caracterizan a los problemas que se dan en la toma de decisiones en un entorno empresarial. El experimento se diseñó de manera muy rigurosa siguiendo los preceptos científicos y realizando cuidadosas mediciones en cada etapa.

En el año 1969, el Dr Belbin, como respetado académico / psicólogo industrial presidente y cofundador de la Industrial Training Research Unit (ITRU) fundada a su vez por la Manpower Services Commission del Reino Unido, fue invitado a utilizar este juego de gestión como punto de partida de un estudio sobre el comportamiento de los equipos.

Teniendo interés en el comportamiento individual y grupal, pero sin ninguna teoría particular acerca de los equipos, Meredith buscó la ayuda de otros tres investigadores:Bill Hartston, matemático y maestro internacional de ajedrez; Jeanne Fisher, antropóloga que había estudiado tribus de Kenia y Roger Mottram, psicólogo ocupacional. Juntos comenzaron lo que iba a ser una tarea de siete años que consistió en tres juegos de gestión por año, con ocho equipos participando en cada juego donde observaban, categorizaban y registraban todos los diferentes tipos de contribución que realizaban los miembros de los equipos.

Se invitó a los participantes a realizar pruebas psicométricas más un cuestionario deEvaluación del Pensamiento Crítico (CTA). A continuación se compusieron equipos de distintos diseños basados en los resultados de los participantes en las pruebas. Observadores debidamente entrenados registraban cada medio minuto la contribución de la persona que estaba hablando en ese momento y la clasificaban en una de siete categorías. Al finalizar el ejercicio, que duraba una semana, se presentaban los resultados financieros de cada equipo (que operaba como una compañía) lo que permitía comparar las “compañías” más eficaces y menos eficaces.

Existen tambien pruebas llamadas baterias psicométricas segun esto comprendian medidas de:

• Alto nivel de capacidad de razonamiento (Evaluación del Pensamiento Crítico)
• personalidad (Inventario de Personalidad de 16 escalas de Cattell o 16 PF)
• Perspectiva (Cuestionario de preferencias personales o PPQ, desarrollado específicamente para este propósito)

También encontraron importantes descubrimientos; en un principio se consideró que la probabilidad de que los equipos con alto intelecto tuvieran éxito era mayor que la de los equipos con menor intelecto. Sin embargo, el resultado de esta investigación fue que ciertos equipos, que se preveía fueran excelentes debido a su intelecto, no consiguieron cumplir las expectativas.

De hecho, tras observar diferentes combinaciones fue evidente que no era el intelecto, sino el equilibrio, lo que hacía posible que un equipo tuviera éxito. Las “compañias” de éxito se caracterizaban por la compatibilidad de los roles que desempeñaban sus miembros, mientras que en las compañías que fracasaban había conflicto de roles. Las puntuaciones de los test psicométricos y del CTA aportaban información con la que se podían hacer predicciones sobre los roles que desempeñarían los miembros de un equipo y en última instancia sobre si la compañía tenía más probabilidad de figurar entre las ganadoras o las perdedoras.

Un aspecto interesante que se observó durante el experimento fue que las personas reaccionaban de manera muy diferente ante una misma situación. Es bastante común que las diferencias individuales provoquen la disolución de un grupo. Las personas simplemente no encajan. Por otro lado, la diversidad de características personales puede constituir una fortaleza si se reconocen y se tienen en cuenta. Por tanto, la comprensión de estas diferencias puede resultar un primer paso esencial en la gestión de personas, siempre que se reconozca qué característica es útil para una determinada situación y cuál no.

Las compañías más exitosas tendieron a ser aquellas con una mezcla de distintas personas, es decir, aquellas con una serie de comportamientos diferentes. De hecho, se detectaron ocho conjuntos de comportamientos que resultaron distintivos y útiles. Se denominaron “Roles de Equipo”, un noveno rol basado en el conocimiento especialista surgió más tarde. Estos Roles de Equipo, se utilizan en equipos y organizaciones de todo el mundo desde entonces.

http://www.belbin.com/rte.asp?id=463

PERSONALIDADES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

• Existen diferentes tipos de personalidades que se manifiestan también en el trabajo en equipo como:

1. las Agresivas
2. Pacíficas
3.  Alegres Autoritarias 
4. Tímidas Carismáticas 
5. Tacañas Intolerantes 
6. Egoístas Amorosas

para poder aprender a trabajar en equipo antes debes 

aprender a trabajar mejor

Intentar trabajar mejor, no sólo es importante para que el trabajador rinda más, sino que también es la base para que quienes lo supervisan, puedan evaluar la utilización de los demás recursos de la empresa, puedan tener un control más efectivo en lo que hace al accionar del empleado cuando comete errores, sean estos conscientes o inconscientes.

Por eso trabajar mejor es la base esencial, para que en cualquier ambiente laboral se pueda evolucionar mejor, no sólo porque se brinda un mejor producto o servicio y porque las finanzas son coherentes con las expectativas de los dueños, sino además para que todos los integrantes de la organización puedan convivir mejor, con ese necesario intercambio de beneficios que todo los días realiza con su medio laboral.

Aquí se van a desarrollar aspectos relacionados con los diferentes aspectos que hacen a la rutina diaria para que quienes decidan lo hagan conociendo el porqué se debe tomar una decisión y los beneficios que ese “porqué” conlleva.

Características del trabajo en equipo

Cada equipo de trabajo puede tener sus propias características aun así dependiendo de su función, entorno y el nivel de importancia que cada grupo de trabajo le otorga, este ya es parte de su propia característica.

-Objetivos

-Interdependencia

-Eficiencia

-Responsabilidad

-Diversidad

- Unidad
- Apoyó mutuo
- Manejo de diferencias
- Escucha activa
- Retro-alimentación
- Confianza mutua
- Análisis de problemas
- Toma de decisiones
- Plantación
- Liderazgo 

¿Qué es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

ilustrando los puntos quedaría el esquema de esta manera:

La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer deautonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:

Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000,las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos, auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.

http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-1.htm